CVC : quelles sont les règles d’or de la collaboration startups – grands groupes ?

23 janvier 2019

Instables, directifs, trop centrés sur leur stratégie individuelle : les corporate venture capitalists ont été accusés de nombreux maux. La nouvelle génération de corporates semble cependant avoir appris des erreurs du passé et s’est dotée de nouvelles règles pour ne pas les reproduire. Comment travailler en bonne intelligence avec l’écosystème entrepreneurial ? Et comment combiner intérêt stratégique et financier ? Nous avons posé ces questions à Matthieu Repellin, Investment Manager chez Airbus Ventures.

HOW : En quoi un CVC se différencie-t-il d’un fonds VC externe?

Le monde de l’investissement est concurrentiel : les entrepreneurs qui portent des bons projets peuvent (et doivent) choisir leurs investisseurs. La question pour un fonds d’investissement est donc : comment me différencier d’un autre fonds et faire en sorte que la start-up que je veux compter dans mon portfolio me choisisse ? Avoir une identité propre et une culture d’investissement est un élément clé comme pour n’importe quel VC. Un CVC dispose d’un différenciateur supplémentaire, le groupe industriel auquel il est adossé : il est unique, personne d’autre ne l’a.

A condition d’être capable de l’exploiter, la relation au groupe devient un multiplicateur du retour sur investissement. L’expertise industrielle peut permettre de dé-risquer certains éléments du business plan, d’ouvrir à la start-up les portes d’un écosystème ou de combiner des compétences. Elle permet de matérialiser des coopérations commerciales et techniques entre les sociétés du portefeuille et le groupe. La nouvelle génération de CVC cherche à combiner le meilleur des deux mondes, financier et corporate.

 

HOW : Les CVC ont cependant mauvaise presse. Selon vous, pourquoi ?

Plusieurs reproches historiques, malheureusement fondés, ont été adressés aux CVC. Il y a d’abord eu le fait que les fonds corporates faisaient passer leurs intérêts stratégiques « industriels » avant les intérêts de la start-up et des co-investisseurs. On a ainsi pu voir des groupes pousser les start-ups à aller dans telle ou telle direction parce que c’était dans leur intérêt industriel, mais pas dans celui du collectif et de l’intérêt financier (idéalement partagé par tous).

On a aussi reproché aux CVC leur volonté de contrôler, par exemple en demandant des clauses d’investissement qui leur donnaient des droits préférentiels sur les sociétés dans lesquelles ils investissaient. Certains fonds ont encore été accusés de servir d’instrument d’intelligence économique et de partager avec leur groupe les informations auxquelles ils avaient accès.

Enfin, les corporates ont eu tendance à se montrer « volatils », alors que les start-ups ont besoin de partenaires de long-termes. Les grands groupes ont des stratégies qui évoluent, mais il est important qu’un CVC qui investit dans une société puisse être là pour la soutenir même si la stratégie industrielle change.

 

HOW : Comment ne pas reproduire ces erreurs ?

La capacité de l’équipe CVC à protéger les intérêts de la startup est essentielle. Cela nécessite parfois d’être un peu schizophrène, par exemple lorsque l’on se retrouve face à une situation où l’intérêt du groupe et de la start-up se mettent à diverger. Dans ces cas-là mieux est en général d’en parler et d’être transparent sur le sujet.

Professionnaliser l’activité est clé. Il est également important de mettre en place une vraie culture de l’investissement alignée sur les standards du métier.

La stabilité de l’équipe est aussi un élément très important. Trop souvent encore, notamment aux États-Unis où les employés sont très mobiles, les CVC servent d’école à des juniors qui viennent y apprendre le métier puis partent exercer chez des fonds d’investissement financier, tout simplement parce que les compensations financières y sont meilleures. Une équipe stable permet d’accompagner les sociétés du portfolio dans la durée.

Au final, il y une phase où il faut montrer patte blanche et prouver à l’écosystème qu’on est fréquentable. C’est seulement lorsque la confiance est instaurée et que l’on montre que l’on ne reproduit pas les erreurs du passé – notamment en s’interdisant de demander des termes d’investissement spécifiques – que l’on peut commencer à s’affirmer, potentiellement comme lead investor sur certains tours. Mais au départ, il faut prouver que l’on joue avec les mêmes règles du jeu que tout le monde.

 

HOW : Quelles sont les règles d’or de la collaboration start-ups – grands groupes ?

De manière générale il faut que la relation soit « gagnant-gagnant » pour tous les acteurs. Pour le CVC, lorsque l’on a investi, cela nécessite souvent de se placer dans le camp de la startup pour s’assurer que la relation avec le groupe industriel est équilibrée : si l’une des sociétés du portfolio peut répondre à un problème non résolu dans le groupe, tant mieux. Le groupe a trouvé un supplier et la start-up un revenu. Mais le contrat commercial doit être établi dans l’intérêt des deux parties, et avoir du sens même si le CVC n’avait pas investi.

Pour y parvenir, l’équipe doit comprendre les contraintes de chacun des acteurs. Cela nécessite un bon équilibre entre des professionnels de l’investissement souvent embauchés en externe, une compréhension de l’univers des startups et des collaborateurs qui ont déjà un solide réseau en interne, dont le rôle sera d’être au courant de tout ce qui se fait dans le groupe. Ils doivent avoir une excellente connaissance de la stratégie de l’entreprise pour que les investissements soient les plus pertinents possibles tout en protégeant celle des sociétés de leur portfolio. Cette asymétrie d’information souvent difficile à expliquer en interne est essentielle pour protéger l’intérêt des startups.

Il y a encore beaucoup trop de « start-up washing » et de « learning expeditions ». Les startups ont mieux à faire que d’éduquer les collaborateurs à la culture entrepreneuriale… Lorsque quelqu’un veut entrer en contact avec l’une des sociétés de mon portfolio, je lui demande toujours au préalable quels sont son problème et son budget pour m’assurer que l’échange a un potentiel pour la startup. S’il y a un réel intérêt business, il y a du potentiel pour créer vraie une relation constructive… sinon, c’est trop souvent du tourisme.

La rédaction HOW

par L'ADN

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