D’éditeur de livres à éditeur de logiciels, la folle transformation numérique de Berger-Levrault

En 400 ans, la maison d’édition Berger-Levrault en a connu des transformations, mais aucune n’a été aussi radicale que celle qui l’a amenée à arrêter le papier pour se concentrer sur les logiciels. Un vrai défi de ressources humaines.

L’histoire de Berger-Levrault est celle d’une transition numérique réussie, une des premières transfo digitales françaises et une des plus radicales. Tout commence dans les années 90. Née en 1676, la maison Berger-Levrault fait près de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires dans l’impression et l’édition, mais l’équipe dirigeante est méfiante. Elle a le sentiment que les entreprises du secteur de l’imprimerie vont devoir effectuer de grosses concentrations pour survivre et elle ne se sent pas en mesure d’opérer les changements nécessaires. Elle décide donc de se dégager de cette industrie pour se tourner vers un secteur d’avenir : le logiciel. Une stratégie qui lui permet de conserver son métier d’éditeur d’ouvrages et de contenus.

A partir de 1995, l’entreprise acquiert des éditeurs de logiciels et cède ses activités. Aujourd’hui, Berger-Levrault fait près de 160 millions d’euros de chiffre d’affaires, quasiment exclusivement dans le numérique. Elle développe des solutions pour accroître la performance des acteurs publics et des acteurs privés du domaine du sanitaire, médico-social et de l’éducation. Pierre-Marie Lehucher a rejoint l’entreprise en 2002, à la fin de la vague d’acquisitions, avant d’être nommé au poste de PDG en 2014. Il a contribué au succès de cette transformation de longue haleine en repensant les activités de ressources humaines et de management de cette ETI.


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Hello Open World : Cette transformation a été radicale, est-ce que cela a fait l’objet de grands débats au sein des actionnaires ?

Pierre-Marie Lehucher : Depuis son origine, l’imprimerie a connu d’énormes transformations, on est passé de l’imprimerie manuelle à l’imprimerie complètement industrialisée et automatisée. La logique de mutation était donc inscrite dans l’identité de Berger-Levrault. Pour autant, cette transformation ne s’est pas du tout faite facilement. L’entreprise a dû changer à peu près tout – les dirigeants, les actionnaires, l’organisation, les collaborateurs – sans renoncer aux valeurs de l’entreprise. Cela a été une mutation absolument gigantesque.

La première chose à faire a été de changer la gouvernance. Dans les années 1990, l’entreprise était dans les mains d’un nombre important de familles. Elles ont voté une concentration de l’actionnariat autour de l’une de ces familles pour que le board puisse prendre des décisions plus rapidement et de manière plus efficace. Cela a permis à la transition de se faire de manière relativement naturelle.

L’imprimerie a subi de nombreuses transformations au cours des siècles, résistera-t-elle au développement numérique ? Image de ferrantraite

HOW : A-t-il été facile d’embarquer les équipes sur ce changement ?

P-M.L. : Pendant une dizaine d’années, on a eu un double mouvement : d’acquisitions et donc d’intégration de nouveaux profils d’une part, et de cessions d’activités et donc de départs d’anciens collaborateurs d’autre part. Il n’y a pas eu de ressentiments car les personnes qui ont quitté Berger-Levrault sont parties dans des environnements propices au développement des industries graphiques, chez des opérateurs qui ont su consolider leurs activités.

Si nous avons eu besoin de développer des approches RH, c’était surtout pour réussir la mutation de la culture de l’entreprise. Cette mutation reposait sur quatre enjeux. Le premier a été d’attirer les bonnes personnes, le deuxième de créer un environnement de travail motivant pour garder ces talents qui ont une exigence intellectuelle, le troisième de maintenir un haut niveau de compétences et le quatrième de développer un esprit d’innovation.


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HOW : Comment avez-vous fait pour attirer et conserver autant de développeurs et développeuses talentueux alors que votre entreprise n’était pas connue dans le numérique ?

P-M.L. : Nous avons probablement eu de la chance ! Nous en avions trouvé un certain nombre dans les entreprises que nous avions acheté. Et puis, nous nous sommes employés à valoriser les expériences de nos collaborateurs pour que d’autres s’y intéressent. Mais nous ne réussissons pas toujours, c’est sans doute la partie la plus difficile.

Le plus important est de les conserver. Ce qui nous semblait le plus important c’était que la stratégie d’entreprise soit partagée par le plus grand nombre. Nous avons donc organisé des cycles de travail permettant à chaque collaborateur d’apporter sa contribution à l’écriture de la stratégie de l’entreprise. C’est ainsi qu’en 2012, nos 1200 collaborateurs ont pu donner leur avis sur la stratégie « Berger-Levrault 2020 ». Réunis lors de séminaires et comités de travail, ils ont participé à l’écriture du projet, en échange nous leur avons fait un retour très transparent sur ce qu’on retenait et ce qu’on ne retenait pas de leurs idées. Nous avons le sentiment que cela a créé un environnement motivant pour les collaborateurs

HOW : Une fois vos équipes motivées encore faut-il leur donner les outils nécessaires pour affronter ce secteur en constante transformation ?

P-M.L. : A l’inverse des industries de l’imprimerie, l’industrie dans laquelle nous sommes désormais est très exigeante en compétences, elles changent constamment. Recruter des gens de haut niveau ne suffit pas, il faut leur donner la possibilité de se former. Nous avons donc créé une direction de la formation de l’entreprise et un institut, le BL Institut.

Dans ce cadre, nous avons ouvert une école interne à Berger-Levrault au sein de laquelle nous formons chaque année 25 à 30 collaborateurs en partenariat avec l’IPI (du groupe IGS) à Toulouse. Pendant les six mois à temps plein que dure ce programme diplômant, ils découvrent de nouvelles technologies, le marketing de projet et la culture de développement telle que nous en avons besoin dans notre industrie. Nous avons ouvert une école similaire dans le sud de l’Espagne, qui est, elle, destinée à des personnes qui ne font pas partie de Berger-Levrault, nous en recrutons au moins la moitié à la fin du programme.

Dans les bureaux du BL Institut, les équipes du groupe sont formées aux nouvelles technologies. Image de Berger-Levrault

Nous développons aussi l’esprit de prospective du reste de nos collaborateurs. Nous souhaitons qu’ils s’élèvent, se confrontent à des problématiques qu’ils n’ont pas l’habitude de rencontrer dans leur quotidien, comme l’économie, la philosophie ou le droit. Nous leur proposons trois jours de formation intense suivis d’un échange continu sur un certain nombre de documents toute l’année.


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Enfin, nous voulons développer l’esprit d’innovation, nous finançons un certain nombre de projets innovants et nous organisons une « Semaine de l’innovation » durant laquelle les collaborateurs proposent des business cases autour d’une innovation dans le but de l’implémenter dans le futur. Nous finançons également six thèses de doctorat en vue de retenir les jeunes docteurs qui seront issus de ces cursus.

HOW : Diriez-vous que vous avez fini votre transition numérique ?

P-M.L. : Sûrement pas, nous n’en sommes qu’au début ! Il y a quatre ans, nous avons commencé un nouveau pan de notre transformation. Nous avons pris conscience qu’à cause des spécificités du numérique, Berger-Levrault devait se développer à l’international, nous nous sommes donc implantés dans différents pays. Cela ajoute une certaine complexité à notre stratégie mais c’est indispensable.

Aujourd’hui, le secteur connaît des mutations tous les semestres, cela nécessite nécessairement une adaptation de nos collaborateurs, de nos organisations, de nos stratégies financières, etc. Cet esprit de mutation permanente doit faire partie de notre identité.

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