« Arrêtons avec la diversité de façade en entreprise »

Présidente d’Axites-Invest, un fonds d’investissement en capital-risque destiné à accélérer l’impact des entrepreneurs humanistes, et de la Commission innovation sociale et managériale du MEDEF, Armelle Carminati Rabasse lutte depuis longtemps en faveur de la diversité en entreprise. Sa conviction : les organisations diverses sont naturellement prédisposées à l’innovation.

Hello Open World : Pourquoi est-il important d’avoir des équipes plus représentatives ?

Les groupes très endogènes ont une vraie forme d’efficacité. Une équipe de polytechniciens se comprend sans se parler, c’est très fluide. L’absence de diversité est confortable, elle évite certaines questions et permet de gagner du temps, mais en apparence seulement, car si l’on est questionné sur rien, on a du mal à innover et on finit par ne pas voir certains murs.

Cela fait une dizaine d’années qu’on entend dire que si les entreprises organisent des équipes diverses, elles auront alors de l’innovation et seront le miroir de la société. En fait, les motivations ne sont jamais les mêmes d’une entreprise à une autre. Celles qui vendent directement aux consommateurs ont besoin d’équipes qui représentent la société si elles veulent inventer, concevoir et mettre à disposition des produits ou services qui répondent aux vrais besoins. C’est un enjeu crucial.

Ce raisonnement ne parle pas aux entreprises B2B. Les décideurs qui leur achètent des prestations ou produits sont arithmétiquement, et c’est confirmé par les statistiques, des hommes, donc l’argument du miroir de la société ne fonctionne pas. Ce qui importe à ces entreprises, ce sont les talents. Si vous voulez les meilleurs que la société peut offrir, vous ne pouvez pas porter d’œillères et chercher uniquement des gens qui vous ressemblent.

HOW : A quoi ressemble l’équipe idéale en termes de diversité ?

Il n’y en a pas ! Lorsqu’elles veulent de la diversité, les entreprises ont tendance à vouloir la mesurer – c’est logique, c’est le langage de l’entreprise après tout – mais c’est une erreur.

Mesurer la différence nécessite de taguer les gens et de les associer à des caractéristiques de diversité. On en fait des groupes – les femmes/les hommes, les blancs/les pas blancs, les ingénieurs/les commerciaux, les jeunes/les vieux – et on essentialise alors les individus sur des critères qui ne sont qu’une infime partie d’eux-mêmes. Regardez-moi : je suis une femme mais je suis aussi ingénieure, je suis dirigeante de grande entreprise mais je suis aussi provinciale d’origine, je travaille 90 heures par semaine mais j’ai aussi 3 enfants. Quand on essaie de mettre des gens dans des cases, on se trompe en termes de cheminement vers la diversité. La diversité ne se mesure pas à la couleur de la peau ni même au ratio hommes/femmes.

Le seul moyen d’apprécier la diversité d’une équipe est de se poser des questions. Est-ce que dans votre équipe tout est implicite ? Rien n’a besoin d’être dit car tous les membres sont des clones les uns des autres ? Devoir expliciter les choses, décoder, apporter un niveau d’attention à la façon dont ce que l’on dit est reçu est un indicateur que votre équipe est en train de devenir hétérogène et donc réellement diverse. Les mesures ont cependant un rôle à jouer : elles peuvent aider à construire des tableaux de bord pour savoir si vous êtes en train de progresser ou de reculer.

HOW : Concrètement, quelles mesures peut-on mettre en place pour rendre ses équipes plus diverses ?

Il faut d’abord admettre qu’il n’y a pas de pente naturelle vers la diversité, il ne suffit pas de la vouloir sincèrement pour l’obtenir, ça se travaille. Pour y arriver, il faut toute une série d’instruments, en premier lieu un ou une dirigeante et un comité de direction qui savent pourquoi ils veulent la diversité, ainsi que les mécanismes de projets traditionnels, ce qui signifie un comité de pilotage.

L’action la plus facile, c’est de repenser vos processus de recrutement. Vous ne pouvez pas avoir exactement les mêmes critères à l’entrée pour tout le monde : si vous faites passer des tests d’anglais à des gens qui n’ont pas eu la chance, lors de leurs études, d’apprendre à manier la langue de Shakespeare, vous savez d’entrée de jeu que ce sera un échec. Il ne faut pas inviter des personnes à rentrer dans l’entreprise en dépit de leurs différences mais au contraire, pour leurs différences. Cela nécessite bien souvent d’inventer des méthodes et des tests complètement différents. Si vous arrivez avec les mêmes batteries de questions, vous recruterez les mêmes personnes.

Si vous n’arrivez pas à trouver des profils différents pour un poste, c’est que vous n’avez pas assez questionné la nature de l’emploi que vous proposez. Si vous souhaitez recruter des personnes avec des capacités de réflexion scientifique et que vous cherchez uniquement auprès d’écoles d’ingénieurs, par exemple, vous ne trouverez pas. Demandez-vous ce qu’est un raisonnement scientifique : rigueur, capacité de découpage de problèmes complexes en problèmes simples, etc. Vous pouvez donc vous diriger vers des personnes ayant fait des études qui mettent en jeu ces critères-là. De jeunes archéologues peuvent très bien se tourner vers l’informatique.

Le recrutement est le premier pas vers plus de diversité mais ce n’est qu’un tout petit bout du chemin. Rien ne sert d’ouvrir la porte à des personnes différentes si l’entreprise ne s’est pas interrogée sur la façon de les accueillir convenablement.

HOW : Justement, comment faire pour que ces personnes restent, participent et évoluent ?

Les comités de diversité doivent se préoccuper de deux éléments simultanément : soutenir les individus qu’ils désirent le plus, et adapter les process pour éviter que certains ressentent des vents contraires, s’essoufflent et quittent l’entreprise alors que d’autres bénéficient de vents porteurs, souvent insoupçonnés.

C’est bien de proposer du mentorat aux femmes, par exemple, mais il ne faut pas négliger les process et les règles du jeu. Si vous accompagnez les femmes de votre entreprise pour qu’elles avancent mais que vous n’avez pas travaillé sur la flexibilité de l’organisation du travail, elles seront arrêtées net. Si, de façon inverse, vous cessez d’investir sur les femmes et travaillez entièrement sur les process, que vos dirigeants et responsables RH jouent l’ouverture, mais que vous oubliez de travailler sur la motivation des femmes, elles vont rester invisibles. Et les dirigeants diront « on a tout fait et on ne les voit toujours pas ».

Dès que l’on commence à travailler sur des questions de diversité, on est obligé de se moderniser complètement. Prenez l’organisation du temps de travail : parler de maternité invite à parler de paternité et donc de parentalité et donc d’homoparentalité et, par extension, de personnes à charge, parfois des parents qui vieillissent, ce qui amène à discuter de vulnérabilité.

Les entreprises qui s’ouvrent à la diversité deviennent plus civilisées et innovantes. J’invite toutes les entreprises à s’ouvrir à la singularité des talents, à faire en sorte que leurs membres y soient exactement qui ils sont, comme ils sont, qu’ils puissent évoluer sereinement afin de donner le meilleur d’eux-mêmes.

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