E-commerce : une dynamisation de l’innovation portée par les startups

La concurrence entre acteurs du e-commerce fait rage. Il devient vital pour les entreprises de trouver de nouveaux leviers de croissance et de miser, plus que jamais, sur l’innovation pour inventer et créer de nouvelles sources de valeur pour le client final et de revenus.

Parce que le marché du e-commerce est passé de la concurrence à l’hyperconcurrence, le questionnement sur l’impérieux besoin de se différencier est plus que jamais d’actualité pour les acteurs du e-commerce. Se différencier, certes mais comment ? Pendant longtemps, les prix bas ont constitué le point d’attractivité du secteur au point de capter des parts de marchés substantielles au commerce traditionnel. Mais aujourd’hui les consommateurs veulent aussi plus : dans cet océan d’opportunités, ils réclament plus de qualité de service, plus de rapidité, mais aussi plus de sécurité. Tout l’enjeu pour les e-tailers tient à présent dans leur capacité à maintenir des prix compétitifs tout en proposant la meilleure offre et le meilleur service possible.

La seule vraie voie de développement réside aujourd’hui dans le potentiel d’innovation porté par les startups et les groupes l’ont bien compris. Au fil des dernières années, de nombreuses interactions entre les moyennes et grandes entreprises du e-commerce et les startups se sont accentuées, dans un cercle vertueux profitable aux deux parties

A cet égard, l’étude menée par la Fevad et KPMG, présentée pour l’occasion, incluant la toute première édition du classement « Start me up ! » destiné à identifier 60 startups parmi les plus innovantes dans le domaine du e-commerce, révèle le constat clair que l’innovation n’est plus une option mais bel et bien un passage obligé pour les e-tailers. Par ailleurs, il est important de rappeler que depuis plusieurs années, les grands groupes de retail français se sont réveillés et investissent massivement dans le e-commerce.

Selon Emmanuel Hembert, Associé KPMG, responsable secteur biens de consommation et distribution, « les acteurs du e-commerce doivent innover parce qu’ils se livrent dorénavant une compétition toujours plus féroce et toujours plus mondiale, parce que les habitudes d’achat évoluent en permanence et que l’innovation permet d’en créer de nouvelles, enfin parce qu’ils ont plus que jamais besoin de flexibiliser leurs structures dans un marché en perpétuel mouvement. »

Dans ces conditions, les e-commerçants n’ont pas le temps de travailler sur tous les chantiers d’innovation et les startups se révèlent en être les leviers incontournables, du fait de leur taille, de leur structure, de leur culture, mais aussi de leur vision « neutre » et autonome de leurs problématiques, de leur apport de technologie et de savoir-faire et de leur capacité à diffuser simplement rapidement l’innovation.

Toujours selon Emmanuel Hembert, Associé KPMG, responsable secteur biens de consommation et distribution, « cette collaboration est naturellement corrélée à la capacité de chacun des acteurs à s’adapter aux spécificités de l’autre : faire correspondre des modes de fonctionnement radicalement différents (agilité et rapidité versus rigidité et procédure), accorder des rapports divergents à l’innovation, faire fonctionner des états de maturité très contrastés, harmoniser une appréciation des situations complexes, divergentes selon les points de vue ».

Des modes d’intégration de startups fondés sur une relation win-win.

Le préalable à toute relation entreprise – startup repose sur la définition claire et précise d’un plan commun, nourri par un relation win-win mobilisant toutes les parties.

Emmanuel Hembert : « Ce mariage de raison ne peut se faire sans une nécessaire adaptation du e-commerçant vis-à-vis de la startup, à la fois en termes de flexibilité et de contraintes. La start-up fonctionne sur un rythme et une organisation autonome qu’il est nécessaire de préserver, sous risque de perturber et d’altérer son potentiel ».

Un premier mode de collaboration repose sur partenariat commercial, cadre au sein duquel la startup doit être traitée de manière différente des fournissuers traditionnels sur de nombreux aspects tels que les contrats, les délais de paiement, l’accompagnement…

Le deuxième scénario repose sur l’investissement dans les startups, mais les grands e-commerçants le font de moins en moins, car il s’agit là d’opérations très gourmandes en cash, parce que c’est aussi le travail des ventures capitals, et pas tant le leur. Ces investissements se font aujourd’hui de manière ciblée sur des technologies très précises.

Le troisième modèle se réalise au travers des incubateurs et accélérateurs : pour les entreprises, il s’agit de trouver des start-up qui ont déjà développé des produits et des solutions, déjà financées et qui ont besoin d’ « opérationaliser » leurs solutions. L’enjeu tient aussi dans le fait de les aider à trouver d’autres clients pour les rendre pérennes.

Une quatrième voie – le modèle « tech US » par excellence – réside dans l’intégration d’un grand nombre d’équipes d’incubation en interne, qui travaillent en parallèle et qui assignées à des objectifs précis en terme de KPIs, dans le but d’aider l’entreprise d’améliorer ses performances

Emmanuel Hembert fait le constat suivant : « Comme le faisait remarquer Sunny Jain VP Consumer Good Products chez Amazon, pour vendre une idée, un entrepreneur peut essuyer le refus de neuf VCs avant de convaincre le 10ème. Pour vendre un projet d’innovation dans un grand groupe, vous pouvez avoir convaincu neuf personnes, Si la 10 vous dit non, alors c’est un échec et tout s’arrête. Il est essentiel de bousculer cette logique et cette frilosité, en faveur d’une attitude certes plus « risky » mais plus entreprenante, aujourd’hui de plus en plus adoptée par les VC. »

La clé d’une collaboration réussie repose sur ce travail de co-construction du projet, et sur la latitude que s’autorisent les protagonistes à avancer à une vitesse leur permettant d’apprécier pleinement les résultats obtenus.

Emmanuel Hembert : « les grands groupes ne veulent plus se lancer dans des projets qui vont et doivent absolument réussir à horizon d’un ou deux ans. Ils sont aujourd’hui beaucoup plus enclins à disposer d’une moitié de solution qui marchera dans trois mois qui permettra d’avancer et de progresser. »

Quels retours d’expérience de start-up dans l’univers du e-commerce ?

EarlyBirds, lauréate du classement « Start me up ! » propose une hyper-personnalisation des sites e-commerce grâce au paradigme de l’IA, permettant de définir les meilleurs produits et contenus à proposer à chaque visiteur. Une technologie qui vient améliorer de manière significative la conversion. Parmi les clients d’EarlyBirds figurent déjà des grands noms du e-commerce : FNAC, Darty, Carrefour, Showroom privé) et la start-up a pu annoncer lors de la table ronde avoir bouclé un tour de table pour une levée de fonds de 5 millions d’euros.

Selon Laetitia Comès, il est important de garder en tête que « plein de petites étapes et beaucoup d’échecs sont nécessaires lorsque l’on entreprend. Les facteurs clés de succès sont d’une part l’équipe de départ et les premières personnes recrutées, en misant sur la complémentarité des compétences, et d’autre part les premiers clients, comme sources de repères, de confiance, et de recommandation auprès des prospects et des investisseurs. De premiers clients bien accompagnés et satisfaits sont une garantie certaine de développement. D’abord rentrer dans une entreprise, faire ses preuves sur un client, puis se déployer ensuite. »  

Le bouche à oreille et la prescription sont des bénéfices-clés sur lesquels il faut savoir s’appuyer : « en tant que start-up, il faut d’abord trouver un point de contact en interne, qui sera votre ambassadeur pour ensuite démultiplier les interactions afin de créer un écho favorable sur votre solution »

Par ailleurs, la start-up doit pouvoir maîtriser une donnée insaisissable : le temps. Selon Laetitia, « tout prend toujours plus de temps que prévu, c’est pour cette raison qu’il est essentiel d’identifier rapidement quels sont les leviers à activer pour gagner ce temps précieux, pour réduire son cycle de vente, pour aller plus vite. Il faut savoir faire par soi-même et faire preuve de culot. »

Après 2 ans de R&D, Oyst commercialise depuis le mois de juin une solution permettant un achat instantané de l’achat sans login mot de passe. L’objectif : dépolluer l’intégralité des drop off des pages de conversion, tous les mots de passe et les pages d’identification au profit d’une expérience d’achat optimale et aider les e-commerçants à compléter leur dispositif de display par un bouton d’achat direct « on banner ». Henri de Lorgeril, directeur commercial de Oyst, nous explique que « sa start-up a eu l’opportunité de commencer avec des ressources issues d’un investissement en fond propre et une équipe de développement de départ. Le développement de la société s’est faite sur une écoute très fine des attentes des acteurs du marché, sans être prisonnier d’une vision. »

Le temps est à présent favorable pour les start-up : « le regard des entreprises a radicalement changé. On nous regardait autrefois comme des Ovnis. Dorénavant, les décideurs sont beaucoup plus attentifs à nos propositions. »

La difficulté pour une start-up réside dans sa capacité à rapidement pouvoir présenter des « credentials » parlants. Selon lui, « la France est un formidable pays d’innovation, et en même temps un pays compliqué lorsque l’on veut lancer son activité. La première question posée en rendez-vous c’est : quelles sont vos références ? D’où l’importance de pouvoir acquérir rapidement la confiance de premiers clients. » 

L’enjeu, c’est aussi de ne pas être perçu paradoxalement comme l’élément bloquant du processus qui se met en place et dont la start-up est précisément le facteur déclenchant : « L’enthousiasme des start-up peut parfois effrayer les interlocuteurs au sein des grands groupes et on se fait parfois vite remettre à sa place. Il faut être capable d’être conscient que les choses ne vont pas aussi rapidement au sein de leur structure. »

Et d’ajouter : « une start-up préfèrera toujours un contrat commercial et du chiffre d’affaires que des billes d’investissement de la part d’un grand groupe. »

La plateforme d’innovation Lafayette Plug & Play a été conçue comme un outil au service de la politique d’innovation du groupe Galeries Lafayette, spectateur de la transformation de ses métiers

Pieter Lammens, directeur de Lafayette Plug & Play, nous en explique l’approche :

« Plutôt que de créer une porte d’entrée unique pour les start-up vers notre environnement, nous avons décidé de créer une plateforme multi-partenaires en nous associant avec Plug and Play, un accélérateur américain. qui se situe entre l’accélerateur corporate et l’accélerateur pure player. Nous aidons les start-up dans leur développement commercial, selon un processus partant de l’identification de 200 candidats à chaque patch d’accélération et aboutissant à la sélection de 10 à 15 jeunes pousses (françaises mais aussi étrangères) et nous les accompagnons ensuite vers la Silicon Valley. »

L’amorce de la démarche est de partir des besoins internes au groupe et de ses partenaires corporate et d’identifier des solutions répondant à des problématiques actuelles du retail et du e-commerce. Pieter précise que « la sélection est faite par Galeries Plug & Play, les partenaires et l’accélérateur aux Etats-Unis. Le programme est entièrement gratuit puisque co-financé par les partenaires. Les lauréats Ils restent pendant 3 mois dans un espace dédié pour se concentrer sur des sujets d’accéleration business pour alimenter leur pipe commercial, au travers des points de contacts créés au sein du groupe et de l’écosystème, permettant la contractualisation de projets pilotes à chaque patch ».

L’erreur à ne pas commettre, selon Pieter, est de mal apprécier les prédispositions de ses interlocuteurs : « l’un des écueils de la start-up est de voir le corporate comme un client aux poches pleines et qui ne sait pas quoi faire de son argent. Or, elle doit rester consciente qu’il y a aussi des contraintes, un timing à considérer, des budgets et des ressources limitées, du côté des entreprises. Rien n’est jamais gagné d’avance, une autre raison qui justifie de ne pas mettre ses œufs dans le même panier ! Un bon POC n’est pas en soi une garantie de succès, il faut s’avoir l’inscrire dans un agenda bouleversé en permanence, sans perdre sa proposition de valeur et sans vouloir en dénaturer l’essence. »

Crédit illustration : Tangram 3DS – CG Society

 

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