« L’innovation ouverte est morte, vive l’Open Innovation ! »

2 novembre 2017

« Innover l’innovation » : derrière ce pléonasme étrange, on découvre une posture intellectuelle défendue dès la préface du livre Open Innovation : The New Imperative for Creating and Profiting from Technology d’Henry Chesbrough, l’un des pères fondateurs de la notion d’Open Innovation telle que nous la connaissons aujourd’hui.

Afin de mieux comprendre l’origine de l’OI, nous sommes allés à la rencontre de Thierry Isckia, enseignant-chercheur à Télécom Ecole de Management, IMT et spécialiste en management stratégique pour parler de l’origine du concept. Rencontre.

Hello Open World : Quelle est la genèse de l’Open innovation ?

Thierry Isckia : Le concept de l’Open Innovation apparaît sur la scène académique en 2003 suite à la parution d’un livre d’Henry William Chesbrough « Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology ». Ce dernier met en avant un certain nombre de facteurs d’érosion de l’économie nord-américaine, comme le raccourcissement du cycle de vie des produits, l’omniprésence des technologies de l’information et la pression concurrentielle accrue sur tous les secteurs d’activité. Pour contrecarrer la perte de compétitivité observée, il faut relancer l’économie tout autant que le « patriotisme économique ». Un constat évident s’impose alors : les entreprises ne pouvaient plus se contenter d’innover comme avant. Détenant un certain nombre de ressources qu’elles avaient l’habitude d’utiliser en circuit fermé en interne pour innover, elles se devaient de mieux tirer partie des connaissances disponibles et d’explorer plus en avant leurs écosystèmes d’affaires.

Le véritable « géniteur » de la notion d’IO (au moins dans l’esprit) est James F. Moore. Moore qui publie en 1996 The Death of Competition, et trois ans plus tôt un article devenu célèbre dans la Harvard Business Review intitulé « Predators and Prey: A New Ecologie of Competition » dans lequel il livre sa vision de la « fabrique de l’innovation » et l’intérêt de collaborer plutôt que d’être systématiquement focalisé sur la compétition et la concurrence, laissant entendre au passage, que les deux (compétition ET coopération) peuvent être gérées de concert. On parle ainsi de « coopétition » pour signifier un mélange de compétition et de coopération, l’idée étant que l’on a plus a gagner à travailler avec des partenaires innovants (mêmes s’il s’agit de concurrents !) que contre eux.

HOW : L’Open Innovation se fonde-t-elle sur une méthode particulière ?

TI : Deux méthodes sont données aux entreprises par William Chesbrough pour gérer le processus d’innovation dans le cadre de l’OI : l’outside-out and l’inside-out.

La méthode « inside-out » valorise les savoir-faire d’une entreprise à destination de son écosystème. Tout d’abord, cela passe par une monétisation de brevets pour la génération de nouvelles sources de revenus. Les bases de brevets ont en effet la particularité de suivre la loi de Pareto, autrement dit 20% des brevets déposés par l’entreprise génère 80% des revenus. Le constat est donc simple : il y a 80% de « brevets dormants » en entreprise. Pourtant ces derniers ont été un investissement pour l’entreprise avec des compétences incarnées dans un artefact – un produit ou service. – qu’elle ne valorise pas. L’inside-out consiste ainsi à utiliser une stratégie « offensive » à l’égard des droits de propriété intellectuelle (DPI) via la monétisation avec comme enjeu de mieux gérer son portefeuille d’entreprise. L’autre procédé vise davantage à la commercialisation et à l’exploration de nouveaux marchés, le joint venture. L’idée est de créer des spin-off en allouant un certain nombre de ressources aux métiers. Ainsi s’il décolle, l’entreprise peut rapatrier le spin-off dans son pipeline de projets et capitaliser sur les avancées technologiques obtenues.

L’approche « outside-in » touche quant à elle à l’intelligence économique de l’entreprise avec pour objectif l’optimisation des flux et des connaissances économiques. Pour ce faire, William Chesbrough suggère de créer des plateformes de courtiers en innovation, des “innomédiaires”. Ces places de marché ambitionnent de trouver des solutions aux problèmes en travaillant sur des briques technologiques supports à des solutions des clés en main avec des réseaux d’écosystèmes partenaires, indépendants, TPE et PME. InnoCentive (Renault) est par exemple une plateforme pionnière qui s’organise comme un espace de courtage pour mettre en relation une communauté de solutionneurs.


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HOW : L’Open Innovation n’est-elle pas aussi une posture, un état d’esprit ?

TI : Oui complètement. La « plateformisation de notre économie » a englobé et subsumé les problématiques d’innovation ouverte. La plateforme devient l’artefact et le moyen le plus simple pour les entreprises de s’inscrire dans des logiques d’innovation ouverte pour collaborer avec des communautés d’experts. Cependant l’open innovation ne se décrète pas : elle impose en effet une posture qui transforme notre vision du monde sa mise en œuvre est malheureusement trop souvent négligée, compromettant la pérennité des approches. Déclarer par exemple qu’ « innover c’est prendre un risque » traduit une posture de frilosité que l’on ne retrouve pas chez les GAFA, par exemple.

Amazon n’a par exemple jamais utilisé le terme d’open innovation et pourtant depuis sa création c’est une entreprise qui fait de l’innovation collaborative. C’est d’ailleurs un modèle du genre lorsque l’on regarde le nombre de produits web services qui sortent de leurs locaux. Ces derniers incarnent la transformation d’un Amazon e-tailer à un Amazon application provider. Les structures comme Amazon pensent à combien ça va me rapporter avant de penser aux risques. Quand ils ont sorti leur premier web service qui était à l’époque un réel pari, Jeff Bezos s’opposait à l’époque aux responsables du système Amazon qui lui disait qu’il ne fallait surtout pas ouvrir les bases de données de références produit à leurs partenaires tiers. Or la posture de Jeff Bezos visait justement à s’ouvrir à leur écosystème et leur faire profiter de leurs assets pour créer une relation d’interdépendance et de co-création de valeur, s’entendant par la suite sur le revenue sharing.

HOW : Quelle est la place des patent pools dans ce cadre ?

TI : Le patent pooling n’est qu’un arrangement contractuel destiné à faciliter l’utilisation d’un ensemble de brevets par les membres d’un groupement, à des fins d’innovation. C’est un outil dans la boite à outils de l’open innovation, et c’est aussi une solution dans certains cas pour stimuler la dynamique d’innovation collective. Mais cela reste encore relativement peu pratiqué par les grands groupes.


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HOW : Comment favoriser l’adoption de l’Open Innovation dans l’entreprise ?  

TI : Pour lever les freins à l’OI, il faut jouer sur la dimension culturelle et organisationnelle – design, processus métiers, routines, – mais aussi sur la dimension RH et la formation. En d’autres termes, l’OI possède ses outils et méthodes et cela s’apprend. Former de bons managers à l’innovation en général et l’OI ou d’autres formes d’innovation collective est une façon de faciliter son appropriation dans les grands groupes et sa mise en œuvre effective. Dans de nombreuses grandes entreprises, les managers en charge de piloter l’innovation ne savent toujours pas bien ce qu’est l’open innovation. Les ressources humaines doivent donc s’efforcer de recruter les bons profils, et être aussi capables de repérer en interne celles et ceux qui ont envie de faire bouger les choses, et stimuler, encourager et récompenser la créativité à tous les étages. Cela implique un changement d’état d’esprit et de culture d’entreprise, qui la plupart du temps change très lentement.

TI : Pour moi la meilleure manière de combler le gap entre idéation et implémentation est de s’inspirer des méthodes utilisées par les startups et notamment du lean startup – popularisé par les travaux de Steven Blank et Eric Ries – avec notamment le développement de MVP (Minimum Viable Product) et surtout le pivoting autrement dit l’art de « pivoter » – faire des tests rapides sur le terrain pour s’assurer de l’adéquation de la proposition de valeur du produit aux besoins du groupe cible. Des boucles d’itération très courtes permettent d’aboutir rapidement à des produits qui trouvent leur espace de marché et arrivent à s’imposer.

Cette approche participe clairement de l’agilité tant recherchée par les grands groupes. Rappelons pour finir, que le père de toutes les méthodes agiles est le Colonel John Boyd, inventeur de la notion de boucle OODA. C’est une méthode éprouvée, encore inconnue des managers, mais qui fait sens au regard de l’environnement dans lequel les entreprises évoluent désormais.

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