Ras-le-bol des experts, et si on demandait l’avis de milliers de collaborateurs ?

18 octobre 2018

Jusqu’à présent, les grandes décisions étaient prises par des comités d’experts. L’arrivée du numérique chamboule tout. Et si tout le monde pouvait donner son avis et participer à la prise de décisions ?

Il est souvent difficile de faire accepter une décision à l’ensemble de ses employés. Peur du changement, désaccord ou problème de management… tout cela pourrait être évité si les collaborateurs et collaboratrices étaient intégrés au processus de décision. Martin Duval, cofondateur du cabinet de conseil Bluenove, en est persuadé. Il travaille depuis des années sur l’intelligence collective massive.

Hello Open World : Pourquoi faut-il changer la façon de recruter ?

Martin Duval : Aujourd’hui, les décisions sont prises par quelques personnes, lors de comités ou réunions d’experts d’une dizaine de personnes. Il est temps d’envisager de le faire à plusieurs centaines, milliers ou dizaines de milliers de personnes afin de faire ressortir de nouvelles solutions et s’assurer l’adhésion des personnes concernées. On parle alors d’intelligence collective massive.

La créativité va émerger du croisement des avis et des opinions d’un très grand nombre de personnes, issues de disciplines différentes, et qui n’ont pas l’habitude de se parler. De cette dynamique de conversation, on va pouvoir extraire des idées nouvelles et actionnables.

HOW : Qu’est-ce que cela apporte aux managers ?

M.D. : En entreprise, il y a bien un ou deux sujets par an qui valent la peine d’être traités en co-construction. Cela peut être le développement d’un plan stratégique, un enjeu de transformation ou la définition d’une nouvelle culture managériale.

Faire appel à l’intelligence collective massive permet de savoir quels sujets font consensus et quels sujets rencontrent de la résistance. Quand il y a consensus sur une solution, l’équipe dirigeante sait qu’elle sera soutenue dans ses décisions. A l’inverse, s’il y a des points de division, la direction pourra légitimement prendre une décision pour passer ce cap. Cela donne un cadre directionnel d’une autre nature.

L’intelligence collective massive permet aussi de travailler plus vite. Parce qu’elle a lieu en cinq à 10 semaines, elle permet à l’équipe dirigeante de prendre une décision plus vite, et parce qu’elle implique l’ensemble des employés, elle permet de gagner une année dans la mise en œuvre. Habituellement, quand c’est un petit comité d’experts qui pond une stratégie, il faut communiquer considérablement pour faire monter à bord le reste de l’entreprise. Avec l’intelligence collective, on n’a plus besoin de communiquer car tout le monde a pu s’impliquer pendant la prise de décision.


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C’est à la direction de choisir sur quels sujets elle veut interroger ses employés, c’est à elle de cadrer le débat. Il n’y a rien de définitif avec l’intelligence collective massive. A la fin, cela reste des recommandations, au comité de direction de prioriser.

HOW : Concrètement, comme se passe un processus de l’intelligence collective massive ?

M.D. : L’intelligence collective massive, ce n’est pas un questionnaire, ni un sondage fermé et encore moins un chat. Ce sont des conversations sur une période courte – huit à dix semaines – qui suivent une certaine méthodologie. D’abord, on cadre un enjeu pendant quelques semaines et une fois que c’est fait, on lance un débat en ligne et on traverse des phases méthodologiques.

La première semaine, les employés s’approprient le sujet en répondant à quelques questions ouvertes sur notre logiciel. Lors des trois à quatre semaines suivantes, le logiciel évolue et devient un forum de discussion. On commence à extraire des idées de ces conversations et on réalise quelques synthèses intermédiaires. Quand les idées nouvelles émergent, nous allons pouvoir les approfondir. L’interface se dote alors de doubles colonnes qui permettent de discuter des avantages/inconvénients ou encore des forces/faiblesse. Enfin, arrive la phase de priorisation ouverte à tous.

L’important, c’est de détecter des idées actionnables, peu importe qui les énonce. Contrairement aux réseaux sociaux, ce n’est pas qui dit quoi ou qui parle le plus fort qui compte, c’est ce qui est dit. On va garder quelques verbatims à la fin mais c’est plutôt pour récompenser ceux qui ont été les plus créatifs et innovants dans leurs propositions.

HOW : Qu’est-ce qui motive les employés à participer ?

M.D. : Il y a plusieurs leviers motivationnels. On compte sur le fait que ce sont des sujets stratégiques ou transformationnels, qui vont intéresser les collaborateurs. En participant à cette discussion, ils vont pouvoir prendre leur destin en main. La transparence va être un facteur de succès, il faut bien expliquer les étapes que l’on va traverser ensemble et expliquer ce que seront les livrables, et à quoi ils serviront.

Les personnes vont jouer des rôles différents selon les phases. Certaines vont être très actives, faire des contributions profondes, d’autres vont être plus réactives. Quant à celles qui ne postent rien, on les appelle les apprenantes car elles vont monter à bord d’un sujet, découvrir les synthèses, lire le livrable final et ainsi s’approprier l’enjeu et les actions qui seront ensuite mises en œuvre.

Nous n’en sommes qu’au début de l’intelligence collective massive en entreprise. Les acteurs publics ont bien avancé, cela va accélérer son développement dans le monde de l’entreprise. Les employés vont commencer à se demander : pourquoi on me sollicite pour le débat de ma ville ou de ma région et pas dans mon entreprise ?

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