Les trois phases de la collaboration grands groupes/startups

Depuis quelques années, les grands groupes, qui disposent des finances mais d’organisations trop rigides, investissent dans les écosystèmes startups pour booster leur innovation.

Chaque partenariat dans ce cadre d’open innovation est une aventure portée par une ou plusieurs personnes sur un temps relativement court. Il est initié/suivi à différents niveaux du groupe : direction marketing, direction de l’innovation, département R&D, comité de direction,  comité exécutif, conseil d’administration.

Phase 1 : initialisation du projet

Cette première phase est généralement un succès. Le lancement est souvent fait à grand renfort de communication, le projet correctement cadré, le cas du divorce est même juridiquement prévu. Les indicateurs sont au vert. Pourtant, 2 risques majeurs ne sont généralement pas adressés. Le dirigeant de la startup est souvent un créatif motivé, voire passionné, plutôt qu’un gestionnaire. Il a une bonne vision technique, voire de l’innovation d’usage, mais a rarement une vision managériale. Ensuite, la dimension pilotage administratif et financier de l’innovation ouverte est insuffisamment adressée, mal pilotée et mise en œuvre sur la durée.

Phase 2 : lancement du projet

La gouvernance du projet collaboratif va passer des projecteurs à l’ombre. Certes, le projet dispose de financement, mais la personne en charge du projet se retrouve seule pour adresser les enjeux d’innovation, les dossiers de financement, le développement de l’activité (business, partenariat, brevet…), maintenir les intérêts des différentes parties prenantes alignés et doit traiter avec de nombreux interlocuteurs fonctionnels/experts au sein d’une organisation de groupe, parfois complexe. C’est là, que la structure du groupe, ses processus et ses délégations de pouvoir pèsent sur la personne qui doit souvent déployer beaucoup d’énergie au quotidien pour faire avancer son projet dans une organisation où tout est trop lent, séquentiel, et où l’échelle du temps d’action et de décision n’est pas celle d’une startup en recherche de son modèle économique. C’est pourquoi il est important d’avoir une unité autonome dédiée à l’open innovation qui engage le reste des unités et forme les équipes à l’open innovation.

Le projet passe alors très souvent en phase 3, la phase du tunnel.

Phase 3 : Le tunnel, des signaux faibles aux indicateurs au rouge, il est trop tard !

Le cash initialement prévu est consommé très vite alors que le projet dégage peu ou pas de chiffre d’affaires. On commence à émettre des doutes, à se poser des questions, mais ce ne sont pas les bonnes. Dans les contextes de partenariats, pour des considérations souvent politiques, on perd du temps, on hésite, avant de mettre les bonnes questions à l’ordre du jour de la gouvernance.

A ce stade, la gouvernance du projet devient souvent déséquilibrée : trop de contrôle financier, pas assez de soutien du dirigeant porteur de projet, ni de challenge (questionnement) au sens maïeutique du terme qui vienne enrichir les réflexions du dirigeant porteur de projet. Le dirigeant s’accroche, mais sa motivation est entamée, et le projet commence à être perçu comme un problème. Le groupe laisse le projet s’éteindre lentement, ou l’arrête ou le dirigeant jette l’éponge en raison d’un écart de fonctionnement trop important entre l’actionnaire industriel et lui. Il part et le projet n’est plus porté.

Enjeux et pistes de solutions

Comment faire vivre les coopérations, avec une historisation, des niveaux d’alerte, savoir qui fait quoi… pour piloter, arbitrer, décider, maîtriser les risques, à un rythme adapté à la fois à l’environnement startup et à celui du grand groupe ?

Tout d’abord, les groupes n’utilisent souvent, qu’une seule typologie d’indicateurs, les indicateurs financiers. Ils sont issus d’un modèle trop gestionnaire. Ce sont des  rétroviseurs qui ne sont pas adaptés à l’innovation.  Comme le modèle économique n’est pas encore stabilisé, les projections restent donc toujours théoriques, et peu exploitables. Ces signaux financiers sont donc trop tardifs et  trop figés.

Le pilotage du projet innovant n’est pas défini au départ.  C’est le dirigeant qui le met au point souvent de façon intuitive. Son outil est certes agile, mais les inconvénients sont nombreux : l’outil appartient au dirigeant, il n’est pas collaboratif, il n’est pas partagé, il n’existe pas d’historisation, le pilotage intègre rarement tous les axes du projet.

Des questions fondamentales sont mal adressées : le principe d’innovation est-il toujours d’actualité ? Le projet/la structure ont-ils toujours vocation à exister ? Ne sont-ils pas dépassés ? Les différentes typologies d’indicateurs qui permettraient de questionner le marché en permanence et de le mesurer ne sont pas mises en œuvre. En particulier, qu’est-ce qui est apporté dans les projets du groupe ? Ce point est clé dans l’Open Innovation, il ne génère pas forcément du chiffre d’affaires en direct, mais il va contribuer au chiffre d’affaires des partenaires, des business units ou branches du groupe. L’enjeu consiste donc à mesurer la contribution du projet et la progression de cette contribution aux projets des partenaires.  Comment ? Par l’analyse de la valeur, à partir de différents indicateurs qui vont permettre à l’actionnaire, notamment industriel, d’arbitrer dans ses investissements.

En effet, l’analyse de la valeur consiste à évaluer le rapport entre la valeur attendue par les utilisateurs (et donc à la mesurer) et les coûts complets d’investissements et de fonctionnement du projet, à définir les axes d’arbitrage pour décider de mener le projet à terme.

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