Voiture autonome et connectée : les futurs technologiques de l’automobile (1/2)

Confrontée à des mutations majeures, l’industrie automobile est aujourd’hui plus que jamais contrainte à repenser ses modèles et les propositions de valeur qui ont soutenu le secteur pendant des décennies. Antoine Jouin, CEO Continental Automotive France, et Laurent des Places, associé KPMG secteur automobile, ont répondu à nos questions afin de nous éclairer sur les nouveaux enjeux de la filière. Entretien, première partie.

La voiture autonome est désormais sur toutes les lèvres au sein de l’industrie. On parle beaucoup d’avenir mais qu’en est-il aujourd’hui en 2017 ?

Laurent des Places : Incontestablement, le véhicule autonome fait le buzz. Pour le grand public, c’est une promesse de changements radicaux dans la façon d’utiliser l’automobile. Mais c’est évidemment aussi un enjeu stratégique d’investissement pour tout l’écosystème de la mobilité : constructeurs, équipementiers, grands de la Tech, fournisseurs d’infrastructures et de services. La voiture autonome est un des éléments clé des futurs business modèles du monde automobile, plus tourné vers les services et l’exploitation des données. Le véhicule urbain de demain sera un véhicule « CASE » : « Connected, Autonomous, Shared, Electrified ».

Face à ces promesses, l’offre réellement commercialisée est aujourd’hui très peu développée alors que la demande sociale est bien là, une demande qui semble trancher avec le symbole d’indépendance et de maturité incarné pendant des décennies par l’automobile. Dans les grands centres urbains, la connectivité et le téléphone font aujourd’hui davantage rêver les jeunes générations que la conduite elle-même.

Dans les faits, l’état de la technologie ne permet pas pour le moment de satisfaire les besoins, à la fois économiques et sociétaux, mais les premières briques technologiques disponibles préfigurent malgré tout une autonomisation de plus en plus forte des voitures passant par la délégation progressive de tâches de plus en plus complexes. Certains modèles proposent aujourd’hui des fonctions qui leur donnent un début d’autonomie : il est par exemple possible de lâcher le volant sur une Tesla dans des environnements stables et simples ; de son côté Audi annonce avoir atteint le niveau 3 sur son modèle A8, stade auquel le véhicule se conduit tout seul sur autoroute et rappelle le conducteur uniquement lorsqu’il doit reprendre le volant. A l’horizon 2020, ce niveau 3 devrait être disponible sur de nombreux modèles, rendant possible l’autonomie de la voiture sous la responsabilité d’un conducteur humain.

La délégation progressive de certaines tâches de conduite doit évidemment renforcer la sécurité, à l’image du freinage assisté ou d’urgence. Cette fonction prend acte du fait que le conducteur est parfois long à réagir et que l’électronique embarquée est plus réactive. Un quart des véhicules neufs dans le monde est aujourd’hui équipé de cette technologie, qui deviendra obligatoire dans toutes les voitures aux Etats-Unis à partir de 2022. Petit à petit, l’agrégation de tels systèmes permettra une délégation complète de la conduite.

Antoine Jouin : Nous sommes aujourd’hui clairement à la croisée des chemins avec un monde de l’IT qui arrive à des capacités très prometteuses en termes de réseau et de puissance de calcul, une complexité croissante des systèmes et notre vie quotidienne perturbée par le transport terrestre. Les GAFA et BATX, qui cherchent de manière systématique des relais de croissance, se sont emparés du sujet voiture autonome. L’industrie automobile, que l’on croyait quelque peu dépassée, aiguise plus que jamais l’appétit des grands de la Tech.

Continental est un acteur majeur de la voiture autonome. Nous avons co-fondé par exemple l’événement biannuel ERTS2 dédié aux systèmes embarqués en temps réel. Le sujet n’est pas nouveau. Déjà en 2014, nous conduisions des berlines allemandes capables d’accélérer, de freiner et de respecter la voie (avec des lignes au sol) toutes seules sur un périphérique jusqu’au point d’arrêt dans des conditions de conduite réelles.

Il faut garder en tête qu’une technologie mettait autrefois jusqu’à quarante ans à se déployer sur le véhicule grand public, à l’instar de la boîte automatique ou de la climatisation. Aujourd’hui ces technologies émergent et s’imposent beaucoup plus rapidement, mais il reste encore un temps incompressible durant lequel elles parviennent à s’imposer au commun des mortels. Le délai entre le prototypage et le développement en série est encore long aujourd’hui. Sur l’échelle de l’autonomie de l’automobile, qui va aujourd’hui 1 à 5, il est d’ores et déjà prévisible que nous passerons les niveaux 3 et 4 dans les années 2020-2025, pour arriver au stade 5 un peu plus tard.

La 18e édition de l’étude internationale de KPMG sur le secteur automobile nous révèle que 85 % des dirigeants du secteur estiment que le potentiel de revenus de l’écosystème digital autour de l’automobile sera à terme supérieur à la vente de véhicules seuls. Qui est aujourd’hui en mesure de tirer son épingle du jeu de cette révolution du marché automobile ? Les constructeurs ou les entreprises technologiques ?

Antoine Jouin : Nous devons rester prudents Il faut se rappeler des années marquées par l’avènement de l’électronique dans le véhicule qui pour certains allait remettre en question la position des constructeurs. On pariait alors qu’elle allait prendre le dessus sur le reste et finalement ça n’a pas été le cas. La chaîne de valeur a su s’équilibrer et les constructeurs ont su s’armer des compétences utiles aux nouvelles technologies et aux usages, qui leur permettent de rester maîtres notamment dans leurs domaines de l’assemblage et de l’architecture globale de chaque véhicule. Il ne faut pas également négliger tous les autres aspects depuis le design à l’usage en passant par les matériaux, le confort….

En termes de chiffre d’affaires et d’équilibre des forces, le besoin d’une chaîne de valeur complète est plus que jamais nécessaire. Si les constructeurs ne peuvent un jour plus survivre à la transformation en cours, cela sera bien évidemment dommageable pour toute la filière. Les rôles et positions seront redistribués entre les constructeurs, les équipementiers, les GAFA, les BATX et les nouveaux entrants tels que Tesla. Le chiffre d’affaires généré sur les technologies liées à la conduite autonome dépassera les 30 milliards à horizon 2025. Plus on ira vers des véhicules autonomes et connectés, plus on ajoutera des services à valeur ajoutée (loisirs, achats, formation, information…) visant à mieux optimiser les temps de transport, notamment grâce à ces nouveaux entrants, favorisant ainsi la démultiplication du marché.

Laurent des Places : De facto, un rapport de force est déjà établi, puisque rares sont les constructeurs étant dans la possibilité de limiter leurs systèmes d’infotainment à des systèmes fermés. La « coopétition » entre acteurs venus d’horizons divers et notamment de la Tech est le régime appelé à se développer dans les prochaines années.

Le mouvement de fond à retenir, c’est le passage très progressif d’une culture centrée sur le produit à un horizon intégrant mieux la valeur dégagée par de nouveaux services, notamment ceux permis par la digitalisation et la connectivité. C’est ce qui justifie la conviction exprimée dans l’étude selon laquelle la valeur d’une marque ou d’une modèle devra se mesure sur la durée de vie d’un véhicule et non pas uniquement en fonction de la marge dégagée lors de la vente. Proposer du service, c’est par exemple aider le conducteur à garer son véhicule en lui indiquant les places disponibles : ce service pourra être proposé demain par le véhicule ou par le téléphone, mais on ne sait pas encore précisément qui gagnera la bataille de la relation client.

Source : Global Automotive Executive Survey 2017 - KPMG

Antoine Jouin : Continental est une entreprise qui a cent cinquante ans, connue d’abord et avant tout pour sa marque de pneumatiques, alors que cette activité ne représente aujourd’hui plus qu’un quart environ de notre chiffre d’affaire global. Jusque dans les années 60, elle s’est positionnée sur le pneu mais s’est progressivement transformée. Nous avons racheté pas moins de 100 sociétés, recruté plus de 100 000 personnes durant ces quinze dernières années. L’international et la diversification sur tous les domaines du secteur Automotive ont permis de créer l’un des 5 plus grands équipementiers mondiaux. C’est là le propre des grands groupes comme Continental : savoir tisser des liens solides et durables avec des partenaires petits et grands, nationaux ou internationaux, intégrer de nouveaux savoir-faire et les transformer en valeur ajoutée.

En termes de chaîne de valeur, nous sommes passés d’un stade de fournisseur de composants à celui d’un fournisseur de systèmes et enfin à celui de fournisseurs de solutions intégrant du hardware, du software et du service. Continental est aujourd’hui une marque de services à part entière. Par exemple, nous ne vendons plus seulement des pneus à des flottes de poids lourds, nous vendons désormais du kilomètre parcouru, en maintenant les pneus en état de fonctionnement constant pendant les temps de pause. Le temps du stockage et de réparation des pneumatiques dans les garages est révolu.

Laurent des Places : L’enjeu sous-jacent à cette question est la maîtrise de la relation client. Certains constructeurs le font très bien, en particulier sur les segments haut de gamme, avec notamment une confiance et une fidélité très forte captée par les réseaux d’entretien affiliés. Aujourd’hui, la digitalisation remet en cause beaucoup d’acquis. La plupart des marques tentent de se placer au centre de cette relation numérique avec clients et de devenir ce que nous appelons des grid masters, c’est-à-dire ceux qui mettent en relation les différents acteurs. Certains constructeurs y parviendront, d’autres peut-être pas, ou choisiront une autre forme d’excellence en se recentrant sur la fabrication de véhicules sous marque blanche (les metalsmiths).

D’autres types d’entreprises, en dehors des constructeurs et des entreprises technologiques, peuvent elles aussi tirer leur épingle du jeu de ces nouveaux marchés de l’automobile : les entreprises de commerce ou de la nouvelle économie, par exemple, qui proposent des services de mobilité, totalement centrés sur le client et non le produit.


Source : Global Automotive Executive Survey 2017 - KPMG

Antoine Jouin : Les nouvelles expertises technologiques et l’évolution naturelle des métiers de l’IT nous permettent de mettre en place des réseaux et des puissances de calcul jamais vues auparavant. En réalité, les systèmes experts, l’IA et le big data existaient déjà il y a plus de trente ans, mais leurs capacités étaient très réduites et trop limitées. Au-delà de la question des métiers, la technologie nous permet de concevoir de nouveaux business models, de nouveaux partenariats qui nous recentrent sur la question essentielle de l’usage et du client final. Le marché automobile changera et le parc installé finira par atteindre une asymptote mais le renouvellement sera plus fréquent car les véhicules seront plus partagés et donc plus utilisés. Rappelons qu’un véhicule est utilisé en moyenne moins 5% de son temps. Chez Continental, nous parlons de plus en plus de « people movers » et de mobilité intermodale, et de moins en moins de véhicules. Nous nous inscrivons dans une approche à 100% servicielle.

L’intégration permanente d’innovations embarquées est-elle un challenge que l’industrie automobile est en mesure d’intégrer de manière pérenne ? Comment les chaînes de production peuvent-elles s’adapter à un rythme aussi frénétique ? 

Antoine Jouin : Continental Automotive se positionne en tant qu’équipementier sur les solutions de mobilité et les systèmes embarqués, et nous produisons à la fois des composants hardware et des composants software et les services associés. Notre chaîne logistique nous permet de nous approvisionner et de livrer en flux continu dans le monde entier depuis des dizaines d’années. Tous les dix ans, nous rebattons les cartes de cette production, en questionnant nos méthodes, nos fournisseurs et nos plateformes. En France, par exemple, nous avons développé et nous livrons une grande majorité de calculateurs moteurs pour un des trois plus grands constructeurs mondiaux dans des pays et régions dits low cost tels que la Roumanie ou l’Afrique du Nord. Nous démontrons ainsi l’excellence de nos équipes françaises en intégrant les compétences indispensables pour livrer la qualité, l’agilité et la performance attendues. A cet égard, notre usine de Foix a été élue en 2012 meilleure usine d’Europe, toute industrie confondue, la seule usine française à ce jour ayant obtenue ce prix depuis 20 ans.

De fait, la nouveauté n’est pas vraiment un frein en soi, la disruption technologique est une donnée que nous intégrons naturellement dans nos équipes depuis des décennies. Nous avons par exemple déployé vingt-cinq cobots en moins de douze mois sur un de nos sites de production français, soit le record interne du Groupe parmi nos 200 sites de production. Côté innovation et développement, notre groupe gagne tous les ans des places dans le top 20 du classement de l’INPI grâce à nos ingénieurs qui innovent et développent les solutions du futur.

Laurent des Places : L’industrie automobile est traditionnellement une industrie conservatrice, au sein de laquelle comptent prioritairement la sécurité et la durabilité des produits et l’efficacité des processus de production. Mais avec l’évolution des technologies et des attentes des clients, il devient indispensable d’intégrer les nouveautés dès leur apparition. La désynchronisation des rythmes de développement devient un sujet critique. Il est très compliqué en effet de développer à la fois des châssis de véhicules sur un rythme de cinq ans et une infrastructure électronique susceptible de devenir obsolète en six mois. La solution passe notamment par des environnements autonomes où la partie software peut être mise à jour indépendamment de la partie matérielle.

Source : Global Automotive Executive Survey 2017 - KPMG

Retrouvez très prochainement la deuxième partie de ce regard croisé sur Hello Open World. 

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